Smart Leadership: come cambia il ruolo del dirigente in Smart Working

L’emergenza COVID-19 ha costituito un radicale punto di svolta per l’adozione dello Smart Working nella Pubblica Amministrazione e ha fatto sì che fosse adottato come modalità di esecuzione del lavoro preferibile o addirittura obbligatoria. A un anno dall’inizio dell’emergenza, è necessario cambiare approccio e passare dall’applicazione estrema e improvvisata delle prime fasi, alla pianificazione e programmazione delle iniziative per la gestione dello Smart Working inteso come modalità ordinaria di esecuzione del lavoro post-emergenziale. È proprio questo il contesto in cui si inserisce il Piano Organizzativo del Lavoro Agile (POLA), e lo sviluppo di comportamenti e stili di leadership coerenti con il nuovo modo di lavorare rappresentano l’elemento chiave per un vero cambiamento culturale sostenibile nel lungo periodo.

I dirigenti attori chiave per lo sviluppo del POLA

Tra i soggetti coinvolti nella definizione dei contenuti del POLA, un ruolo fondamentale è svolto dai dirigenti in qualità di promotori dell’innovazione dei sistemi organizzativi.

Alla dirigenza è richiesto:

• un importante cambiamento di stile manageriale e di leadership caratterizzato dal lavoro per obiettivi, dallo sviluppo di relazioni basate sulla fiducia reciproca, spostando l’attenzione dal controllo alla responsabilità per i risultati;
• di salvaguardare le aspettative di adotta lo Smart Working in termini di formazione e crescita professionale;
• di monitorare in modo mirato e costante riconoscendo maggiore fiducia ai propri collaboratori e allo stesso tempo, ponendo attenzione al raggiungimento degli obiettivi e all’impatto sull’efficacia e sull’efficienza dell’azione amministrativa;
• di operare una mappatura e reingegnerizzazione dei processi di lavoro compatibili con il lavoro agile, di individuare le attività più in linea, definendo i criteri di priorità e garantendo l’assenza di qualsiasi forma di discriminazione;
• di individuare il personale da coinvolgere anche alla luce della condotta complessiva dei dipendenti.

I dirigenti hanno quindi il compito di mettere in pratica e trasferire alle loro persone i nuovi principi e modelli di organizzazione del lavoro basati sul raggiungimento dei risultati, definendo per i propri collaboratori, a prescindere dalla modalità in cui viene resa la prestazione, una programmazione delle priorità e, conseguentemente, degli obiettivi lavorativi di breve-medio periodo, nonché verificarne il conseguimento.

I quattro principi della leadership per lo Smart Working

Per sfruttare appieno le potenzialità offerte dal POLA di modernizzazione e innovazione del modo di lavorare nella PA, è necessario diffondere una vera cultura digitale e sviluppare nuovi comportamenti, competenze e stili di leadership che promuovano l’orientamento al risultato e creino nuove opportunità di relazione e collaborazione più mature e coinvolgenti.

Per sviluppare una leadership coerente con lo Smart Working si può fare riferimento a 4 principi:

1. Il senso di appartenenza: la capacità di un dirigente di saper trasferire e sviluppare un senso di appartenenza e fiducia reciproca, che non sia limitato ai collaboratori diretti, ma che sia il più possibile aperto e cross-organizzativo. Questo può aiutare le persone a comunicare e collaborare efficacemente, anche attraverso reti di relazioni più aperte e informali indipendentemente dal luogo fisico in cui si lavora.
2. La responsabilizzazione e ingaggio: la capacità di un dirigente di saper responsabilizzare le persone verso obiettivi personali e organizzativi, in modo condiviso e partecipato, con uno spinto orientamento al raggiungimento dei risultati e alla crescita professionale. Per far questo un dirigente deve da una parte imparare a definire obiettivi di breve e medio periodo che siano chiari e misurabili con indicatori definiti, stimolando anche la propositività delle proprie risorse, dall’altra promuovere una cultura del feedback continuo su obiettivi e comportamenti aumentando i momenti di confronto con le proprie persone.
3. La flessibilità a due vie: da un lato, è la flessibilità che un dirigente può richiedere alle proprie persone nei confronti di risultati da ottenere e scadenze da rispettare, dall’altro, è la flessibilità che un dirigente deve saper restituire alle proprie persone per le loro esigenze personali. Utilizzare la flessibilità vuol dire anche saper programmare e organizzare meglio le attività lavorative, in modo tale da comprendere effettivamente quelle che più si prestano al lavoro da remoto e quelle che è necessario svolgere in ufficio perché possono risultare molto più efficaci.
4. La virtualità: la capacità di un dirigente di bilanciare l’utilizzo di tecnologie digitali e altre modalità di interazione, scegliendo di volta in volta il metodo e gli strumenti più efficaci rispetto agli obiettivi e alle attività da svolgere. La modalità di interazione deve essere guidata e promossa dai dirigenti in modo consapevole e coerente, dando la possibilità ai collaboratori di organizzarsi in base alle proprie esigenze e di scegliere la modalità più opportuna per interagire, incentivando un utilizzo congiunto e bilanciato di tecnologia e incontri di persona. 

Sviluppare i 4 principi di leadership dello Smart Working significa avere la possibilità di scegliere tra un più ampio spettro di comportamenti e stili manageriali da utilizzare, in modo flessibile e adattativo, in base alle diverse realtà organizzative per gestire in modo efficace le proprie persone e valorizzarne le capacità.

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Il percorso Smart Leadership è pensato per il coordinamento e la gestione efficace di un progetto di Smart Working, con l'obiettivo di definizione di un approccio interno orientato alla performance e la misura dei risultati, ma anche al ripensamento organizzativo e degli strumenti di lavoro attivabili

25 Marzo 2021

Dal controllo delle attività al monitoraggio dei risultati

Sviluppare il principio della “responsabilizzazione e ingaggio” richiede ai dirigenti di passare da una logica di controllo delle attività lavorative, ad una basata sulla responsabilizzazione dei collaboratori verso obiettivi misurabili, su una maggiore delega e autonomia nell’organizzazione delle proprie attività definendo gli indicatori necessari per misurare la performance lavorativa e i risultati ottenuti.

È necessario che il ruolo del dirigente cambi e si concretizzi in:

• condividere, delegare e responsabilizzare le persone;
• definire degli obiettivi chiari e misurabili e assegnare delle priorità alle persone e ai propri collaboratori;
• concedere autonomia ai collaboratori nella definizione degli approcci con i quali realizzare la propria attività;
• misurare le attività e diffondere una cultura della misura;
• monitorare le prestazioni dei team e degli individui;
• fornire un feedback continuo, continuativo e costruttivo, che guarda al futuro e non al passato;
• educare le persone a essere più produttive.

Se non si misurano le prestazioni dei processi e delle attività lavorative, è impossibile capire quali siano gli interventi migliorativi che si possono fare e valutare il loro impatto. Per fare questo ogni dirigente deve essere in grado di creare un cruscotto di indicatori coerente con la tipologia di attività svolte e condividerla con il proprio team favorendo il raggiungimento di un obiettivo comune.

Esistono diverse tipologie di indicatori per la misurazione della performance organizzativa che devono essere tempestivi, quindi fornire le informazioni necessarie in tempi utili, misurabili secondo una procedura oggettiva e individuati coerentemente con i principali processi e attività:

• gli indicatori generici, che indicano lo stato delle risorse di un’amministrazione, a livello quantitativo e qualitativo;
• gli indicatori di efficienza e produttività;
• gli indicatori legati al tempo di erogazione di un servizio;
• gli indicatori di qualità del servizio;
• gli indicatori di innovazione.

Va infine precisato che non bisogna implementare un sistema di indicatori per misurare ciò che è stato svolto da remoto, con il rischio di scadere in un approccio di micro-management, ma si tratta di misurare le attività, i processi e i progetti sempre per verificarne l’andamento e l’impatto sulle prestazioni dell’ente.

Nonostante la situazione emergenziale abbia dato una spinta al fenomeno dello Smart Working, in alcuni casi le resistenze dei dirigenti, dovute alla paura di perdere il controllo sulle proprie persone, costituiscono ancora una importante barriera culturale. Per questo è fondamentale, ora più che mai, introdurre una logica di gestione delle attività basata sul raggiungimento dei risultati accompagnando i dirigenti verso il cambiamento e porre le basi per la definizione di un lavoro che sia realmente Smart e che rappresenti il futuro della PA.

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